一文，他與之結(jié)緣。那一年，文章引爆了智能馬桶蓋這一品類在中國市場的銷路，也引發(fā)了一場長達十年關(guān)于中國智能制造轉(zhuǎn)型與升級的討論與實踐。

　　吳老師依然記得當(dāng)時第一次踏進這家工廠時的情形：在一個實驗室里，一個馬桶蓋正在經(jīng)歷一項長達24小時的淋水試驗。

　　如今，這里已成為松下智能馬桶的全球總部，也是松下全球最大的馬桶蓋生產(chǎn)工廠。十年前，中國的消費者到日本去買馬桶蓋，今天，中國的工廠將馬桶蓋銷售到了世界各地。

　　十年后故地重游，他感慨道：“我來到這里，第一眼就看得出來，這是一個日本工廠，但又很中國。車間里的許多標(biāo)板都已經(jīng)完全中文化，很多設(shè)備如AGV車、無人倉庫等無疑又是中國工廠的風(fēng)格，還有任少陽這樣的中國工程師、中國管理者在管理一家日本的全球化工廠?！?

　　他口中的任少陽是松下住宅設(shè)備BU BU長，于2002年加入松下中國，是第一批從日本背著馬桶蓋圖紙回到國內(nèi)制造的工程師之一，他既是中國智能馬桶爆發(fā)式增長的見證人，也是歷經(jīng)松下與中國本土融合的重要參與者。

　　◎第一，2024年，智能馬桶在中國地區(qū)的銷量突破1100萬臺，十年增長了十倍。中國已經(jīng)成為全球最大的馬桶蓋以及智能衛(wèi)浴的市場。

　　◎第二，十年來，針對中國消費者的微創(chuàng)新，已成為松下在全球產(chǎn)品銷售的驅(qū)動點，它逐步扮演起了一個連接器的角色：一方面，是將在中國形成的能力和經(jīng)驗輻射到全球；另一方面，將繼續(xù)把一些全球市場上的新材料或成熟的產(chǎn)品引入到中國來進行消化。

　　因此，在吳老師看來，馬桶蓋在中國這十年的歷程，既是一道歷史題，也是一道產(chǎn)業(yè)題，是一道公司管理題，更是一個全球化命題。

　　在工廠中，兩位不同語境下的“馬桶蓋先生”進行了長達1個半小時的交流，以下便是他們的對談精華整理。

　　任少陽：說是盛況也不為過。2014年我們在國內(nèi)的銷量不到5萬臺，但到了2015年年底，就完成了去年的3.5倍，僅在第一季度就完成了全年的目標(biāo)。那時候，所有的經(jīng)銷商是先打錢，然后等我們造出成品。其實2002年我們就引進了智能馬桶蓋這個產(chǎn)品，花了12年普及和推廣，但市場一直都打不開，直到您的文章發(fā)布。

　　之后更重要的變化就是2018年，松下決定把智能馬桶蓋的全球總部放到這里。

　　吳曉波：松下在1979年就開始研究這個產(chǎn)品。少陽你是第一代的中國松下員工，先到日本去學(xué)馬桶蓋技術(shù)，然后回到國內(nèi)進行組裝、生產(chǎn)推廣。

　　任少陽：我是研發(fā)出身，剛到松下的時候，關(guān)于這塊國內(nèi)沒有任何的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)積累，我們是從日本背著初代的馬桶蓋圖紙回到杭州。

　　吳曉波：那你才是真正的“馬桶蓋先生”。過去十年，馬桶蓋的背后是衛(wèi)浴革命。中國人過去最關(guān)心的是客廳，要體面，然后先帶動了家電如電視機、空調(diào)、冰箱等的增長。下一步是廚房，最后才輪到衛(wèi)生間。

　　馬桶蓋剛面世的時候，屬于時尚類產(chǎn)品，價格大約在5800元，而2015年一個應(yīng)屆大學(xué)生的工資才2000—3000元，當(dāng)年的銷量也就100萬臺。如今是1100萬臺，十年十倍，價格也降到了1000—3000元左右。

　　任少陽：對，價格的下降是與規(guī)模相關(guān)的。其實馬桶蓋剛來到中國的時候，我們以日本的技術(shù)底臺為基礎(chǔ)，花了5年時間才做成了一個集合式產(chǎn)品。

　　吳曉波：我當(dāng)時的文章也遇到過技術(shù)質(zhì)疑，其中就包括他們認為中國的衛(wèi)生間和日本有非常大的區(qū)別。

　　比如中國很多地區(qū)的水質(zhì)是硬水，日本是一個以軟水為主的國家。馬桶蓋的本質(zhì)是一個電器，內(nèi)部有1000多個零件，如果遇到硬水就會對元器件產(chǎn)生影響。

　　再比如，中國的電壓不穩(wěn)定，忽高忽低，產(chǎn)品容易燒壞；還有中國的衛(wèi)生間干濕不分離等等。

　　任少陽：水環(huán)境是一個比較大的差異。在中國，廣東、北京的水質(zhì)都比較硬，北京約450ppm，而日本最硬的水也就200ppm左右。電環(huán)境，當(dāng)時中國許多地區(qū)還處于一個缺電的狀態(tài)，因為電環(huán)境不穩(wěn)定，導(dǎo)致電壓不穩(wěn)定。這些都會使得人們在使用過程中的舒適性大打折扣，也是馬桶蓋普及過程中比較致命的幾點。

　　我們2002年開始做，在2005—2007年就收到了大量市場反饋，于是到2006年開始著手研究解決這些問題，2011—2012年就基本解決了。

　　吳曉波：十年前我來到松下工廠，有個印象很深的場景：在一個實驗室里，一個馬桶蓋放在里面，24小時淋水。

　　“我可以在九游娛樂上玩什么類型的游戲？”

　　任少陽：如今這已經(jīng)是一個全行業(yè)的標(biāo)準實驗了。當(dāng)時之所以會引發(fā)爭議，從松下的立場上來說，保持一個產(chǎn)品的使用壽命在7—10年，解決本土化的適應(yīng)問題是基本的責(zé)任，沒想到反而導(dǎo)致了一個巨大的認知差異。

　　吳曉波：十年前中國的消費者才剛剛開始了解智能坐便器，十年過去，盡管這個品類取得了十倍增長，但普及率依然不到7%，上海作為比較時髦的城市，普及率也才只有15%，而日本是超過70%。你怎么看待它在中國未來十年的發(fā)展？

　　任少陽：我用一個數(shù)據(jù)來說明：日本的家電普及得非常早，但智能馬桶這個產(chǎn)品在日本真正進入高速發(fā)展期，要到1995年以后。

　　吳曉波：松下1979年開始研發(fā)這個產(chǎn)品，所以是15年以后才進入快速普及。

　　任少陽：對，1995年到2015年，20年時間，普及率達到80%。2025年，共計三十年的時間，普及率達到90%。中國當(dāng)前的狀態(tài)和日本的1995年非常接近的，我們認為，智能衛(wèi)浴或者舒適型的衛(wèi)浴產(chǎn)品，是一個家庭里各個品類在需求增長中的最后一環(huán)。

　　吳曉波：至少從北上廣深一線城市來看，智能馬桶普及率超過50%是個大概率事件。其他許多家電如冰箱、空調(diào)、洗衣機的普及率已經(jīng)超過90%甚至100%了。

　　吳曉波：這些年我和跨國公司交流的時候，我發(fā)現(xiàn)一個共性——管理的鏈路特別長。他們往往都是厲害的百年企業(yè)，有非常深厚的技術(shù)積累，但他們的研發(fā)總部或者在歐洲，或者在日本，以至于中國區(qū)的一些決策或者報告，先要先上報給亞太地區(qū)，然后再傳到全球總部。當(dāng)年你有類似的困擾嗎？

　　任少陽：早期也是有的。最初我們是一個地域公司，只是開始強調(diào)“中國的事情，中國決定”，集團給了我們充分的授權(quán)，我們因此可以進一步融入到當(dāng)?shù)氐氖袌觥?dāng)?shù)氐慕?jīng)營，包括和國內(nèi)合作伙伴的交流。

　　吳曉波：松下其實本身是一個家電企業(yè)，但在中國，衛(wèi)浴是屬于陶瓷產(chǎn)業(yè)的，叫衛(wèi)陶。你們其實是進入到了一個陌生的領(lǐng)域。

　　任少陽：說到底馬桶蓋只是一個增配性的產(chǎn)品，底層的需求還是馬桶。所以我們開始做智能一體機，但我們在陶瓷方面沒有什么積累，因此就交給了在中國的合作伙伴、交給了供應(yīng)鏈。放到十年的周期看，就是日本的技術(shù)在中國的土壤里，制造出了適合國內(nèi)形態(tài)的產(chǎn)品。這在日本也是沒有的。

　　任少陽：對，從研發(fā)到供應(yīng)鏈開發(fā)到可靠性、規(guī)格、消費者需求適應(yīng)、市場推廣，這個都是我們獨立做的。其實基于國內(nèi)市場的應(yīng)用案例還是很多的。

　　以洗屁股的功能為例，日本是熱風(fēng)，在中國則獨立開發(fā)出了“3分鐘烘干技術(shù)”；著坐的感應(yīng)技術(shù)方面，當(dāng)年是紅外傳感技術(shù)，基于中國則是電容式的，完全隔水、不容易壞。如今這些技術(shù)都已經(jīng)全球化了。

　　吳曉波：你講到了一個特別重要的點，就是在過去十年里，隨著行業(yè)規(guī)模不斷擴大，加上中國的消費者如今也是全世界最挑剔的消費群體之一，由此出現(xiàn)了許多微創(chuàng)新，然后這些創(chuàng)新隨后變成了一個通用的國際標(biāo)準，再通過松下這樣一個品牌和它的渠道輸出到全球，甚至回溯到了日本市場。這挺令人意外的。你們的日本同行如何看待這些產(chǎn)品呢？

　　任少陽：起碼松下的日本同事還是非常開放的。公司的歷史悠久，包括高層在內(nèi)的年長者，其實非常明白企業(yè)與供應(yīng)鏈之間會經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)變遷，中國的創(chuàng)新是有利于公司的可持續(xù)發(fā)展的。

　　吳曉波：中國制造，看上去是外面這個產(chǎn)品，而往里細研，是中國供應(yīng)鏈的深度：從一個聚酯切片，到注塑能力，以及我們能否生產(chǎn)內(nèi)部的各種芯片、電機電阻、原材料等等。

　　吳曉波：松下是中國改革開放以后第一家進入中國的外資企業(yè)。上海、北京001號的中外合資企業(yè)都是松下，它陪伴了中國40多年的改革開放，是中日友好、中日經(jīng)濟融合的一個非常典型的案例。

　　中國市場上幾乎所有的產(chǎn)品，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，都擁有一個類似的發(fā)展過程：無論是冰箱、公交、洗衣機、服裝、酒店、咖啡店等，先由跨國公司引進，而當(dāng)這個市場被引爆時，就會出現(xiàn)一個群狼效應(yīng)，一堆中國公司跑來侵蝕這個市場，然后市場規(guī)模不斷擴大，你們是怎么應(yīng)對這個局面的？

　　任少陽：2015年以后我們做過一個行業(yè)統(tǒng)計，當(dāng)時做馬桶蓋的品牌，大大小小共計450家，其中當(dāng)然也包括一些代工的。而在2013—2014年期間，不足100家。

　　我們遭遇的第一波競爭來自原來成熟的同行，是外資品牌，隨后是國內(nèi)同行業(yè)的早期創(chuàng)業(yè)者，再后來是以家電為主的大品牌、互聯(lián)網(wǎng)品牌等，也來參與競爭，這是一個非常痛苦的過程。

　　其實不管是在中國還是全世界，當(dāng)任何一個品類的普及率或者市場接受度超過一定狀態(tài)時，價格戰(zhàn)是不可避免的，這是規(guī)律的問題，不是說我們是外企就可以無視這個規(guī)律。

　　那么面對這個規(guī)律，首先我們得把自身的底層能力鍛煉到足夠強，成本能力做到不輸于國內(nèi)的所有競爭者——這是我們的底層努力，也是十年后我們依然能夠在這舞臺上的主要原因之一。

　　其次，在這個基礎(chǔ)之上，我們面對行業(yè)競爭，終究要去思考一個問題，價格戰(zhàn)是消費者的需求之一，在行業(yè)或者是產(chǎn)品沒有高度趨同、沒有完全普及時，消費者的需求永遠值得被尊重。

　　總的而言，過去十年我們就做了兩件事情：第一，將我們的經(jīng)營能力提升，保證成本控制不輸給國內(nèi)企業(yè)；第二，我們堅持適應(yīng)本土消費者需求的研發(fā)創(chuàng)新，同時將這些研發(fā)創(chuàng)新帶來的能力，輸出到海外市場中。

　　吳曉波：當(dāng)一個行業(yè)出現(xiàn)過爆發(fā)性增長的時候，你們和一個新進來的品牌相比，在看待這個市場方面，有什么區(qū)別？

　　任少陽：作為新晉者，他可能思考的是這個行業(yè)包括這個消費市場有多少機會，以及行業(yè)內(nèi)部有多少可以借鑒的資源。

　　但從一個成熟企業(yè)的視角看，需要思考的是核心競爭力問題，是這個行業(yè)的變化問題，由此來推斷我們的出發(fā)點、市場抓取的角度以及我們要建設(shè)的競爭模型。

　　吳曉波：我的文章發(fā)布一年后，京東就搞了第一屆“馬桶蓋節(jié)”。過去十年中國市場其中一個大變革就是電商的出現(xiàn)。這種快速的、碎片化的電商環(huán)境，會對松下帶來哪些挑戰(zhàn)，或者說是機會？

　　任少陽：一方面，我們花了很長一段時間和日本的同事磨合，讓他們逐步理解了中國是一個快速迭代且需求非常多元化的市場；另一方面，作為外資品牌有不能丟的東西——“信任”，不管行業(yè)怎么競爭怎么變，都要以信任為基礎(chǔ)去經(jīng)營我們所有的產(chǎn)品以及顧客運營，包括服務(wù)。信任彌足珍貴。

　　當(dāng)然也不能墨守成規(guī)，我們得主動讓企業(yè)融入中國。我們內(nèi)部有時候開個玩笑，說我們可能是“最接近民營企業(yè)的外資企業(yè)”，我們在供應(yīng)鏈包括合作伙伴以及技術(shù)創(chuàng)新，包括我們的管理的模型、管理的人員、管理方式方法上，都不斷地跟國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，我們不僅做到了制造成本不輸于國內(nèi)同行，也做到了反應(yīng)速度、產(chǎn)品開發(fā)速度也不輸。同時我們愿意保持與國內(nèi)同行的交流，這個過程中，也能得到一些適應(yīng)性的啟發(fā)。

　　吳曉波：松下如今背負了兩個很重要的任務(wù)：第一是將在中國形成的能力和經(jīng)驗輻射到全球。第二是繼續(xù)將一些全球市場上的新材料或成熟的產(chǎn)品引入到中國來進行消化。相信這也是每個跨國公司在中國能夠繼續(xù)成長的最重要的兩個任務(wù)。

　　德魯克說過，創(chuàng)新就是創(chuàng)造客戶。任何產(chǎn)品都需要一個創(chuàng)造客戶的過程，所謂的創(chuàng)新，就是我們通過實驗室、通過生產(chǎn)線、通過腦海中的創(chuàng)意，去找到消費者。

　　吳曉波：松下的這家工廠，是2025年我走進的第一家工廠，我覺得特別有意義。自1979年改革開放以來，像松下、博世、西門子這樣的日本公司、美國公司、歐洲公司，與中國的本土品牌一起，共同構(gòu)成了中國制造。

　　十年前我是在飛機上寫的《去日本買只馬桶蓋》，當(dāng)時沒有想到這篇文章會引起那么大的爭議，也沒想到會給行業(yè)帶來如此巨大的變化，它也只是中國幾十年變化中的一朵小浪花——即任何一個需求一旦被引爆以后，就會產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)能力和消費趨勢。我們也在期待下一個“馬桶蓋時刻”的到來。

　　2025年我們依然面臨著一個特別不確定的市場，但如果回到產(chǎn)業(yè)的底層去看消費者，去看供應(yīng)鏈，去看產(chǎn)品創(chuàng)新，它就還是非常值得期待的一年。